كيفية انتزاع التمكين

 

   يجب على المديرين الحذر من كثرة استخدام و سوء استخدام التمكين. ويقصد بسوء الاستخدام التعميم أن كل الإفراد سوف يتوقع منهم المشاركة في اتخاذ القرارات وحل المشكلات. ويعنى أيضاً أن كل مدير لدية الرغبة تحويل السلطة أو التخلي عنها من اجل خلق بيئة ممكنة. لذلك يتحتم أن يتحمل كل من الإدارة والعاملين مسؤولياتهم في التحرك بأتجاة  إيجاد بيئة صحية ملائمة للتمكين. حيث ينبغي على المرؤوسين تقبل مسؤوليات واسعة في مجال العمل وما يقتضيه من تدريب مكثف. أما المديرين فيجب عليهم تقبل إمكانية تفويض مهام أعمالهم اليومية لمرؤوسيهم.

ولتقييم استعداديه المنظمة للتمكين، ينبغي الإجابة على الأسئلة التالية:

–       هل هناك دعم كافي من قبل الإدارة العليا؟ حيث ينبغي أن يكون هناك التزام من قبل الإدارة لإشراك العاملين والإيمان بجدوى وفوائد التمكين للمنظمة.

–       هل القيادة مستقرة؟ أن التغيير في القيادة خلال مرحلة التمكين قد يؤدى إلى فشلها.

–       هل هناك اتجاه للاعتماد المتبادل بين العاملين. يحتاج الأفراد لمبررات للعمل سوياً لانجاز العمل.

–       هل التمكين ضمن أولويات الإدارة وسوف يحظى بالوقت والموارد الضرورية لاستمراره ونجاحه.

-هل لدى العاملين الوقت الكافة في مكان العمل للتفكير، الالتقاء، ومناقشة الأفكار؟ إذا كانت الإجابة بلا قد تحتاج الإدارة لإعادة هندسة العمليات، تغيير التقنية أو الموارد.

–       هل لدى العاملين الكفايات الضرورية؟ من الأجدى عدم البدء في التمكين في ظل عدم توافر الأدوات الملائمة لانجاز المهام.

كيفية الاعتراف وتقدير التمكين

دون أدنى شك سوف يكون هناك دائماً أفراد يقاومون مفهوم التمكين استناداً لمخاوف فقدان السلطة أو القدرة على التحكم. البعض سوف يقدم وعود كلامية لدعم التمكين بينما يستمرون في أداء العمل بالأسلوب التقليدي المعتاد. كيف يمكن إذا التأكد أن جهود التمكين ماضية في برنامجها المرسوم. المقارنات التالية سوف تساعد القيادة تحديد إذا ما كان لديهم موظفين ممكنين أوان موظفيهم يؤدون أعمالهم بالطرق التقليدية.

العنصر	الموظف الممكن	الموظف غير الممكن
أخذ المبادرة	سوف يتخذ مبادرات في ظل مواقف غامضة، وتحديد المشكلات بأسلوب يمكنه من التحليل والقيام بتصرفات ايجابية.	سوف ينتظر احد المسئولين لتحديد المشكلة والقيام بالمبادرة والبدء في التصرف.
التعرف على الفرص	سوف يتعرف على فرص لتحسين المشكلات التي تحدث.	يمكنه أن يتغلب على المشكلات الآنية ولكنة يفشل في تحديد أساليب لتحسين العمليات ومنع إمكانية حدوث المشكلات مستقبلاً.
التفكير التحليلي	سوف يكون لدية القدرة للتفكير بمنهج تحليلي، ومسالة الوضع الراهن وتحدى الافتراضات القائمة.	سوف يتعامل مع المعلومات على أنها ذات قيمة دون التحقق من مصداقيتها.
بناء الإجماع	لدية القدرة على بناء إجماع بين المجموعات وفرق العمل.	الاحتمال الكبر وبكل بساطة الاعتماد على صاحب القرار لتفويض القرار.

 

أحد المقومات الجوهرية للتمكين التي ينبغي للمديرين العرب عدم إغفالها النظرة للتمكين كحالة ذهنية، حيث لا يكفى فقط منح أو التخلي عن السلطة ولكن ينبغي إيجاد مناخ يساعد الموظفين لتمكين أنفسهم. أن تمكن يعنى أن تساعد الأفراد على تطوير شعور بالثقة الذاتية، وتعنى أيضاً أن تساعد الأفراد للتغلب على الشعور بفقدان القوة، وتعنى أن توفر الحوافز الذاتية لانجاز المهام. لا يمكن بأي حال من الأحوال أن يشعر الأفراد فجاءه بأنة تم تمكينهم بقرار من الإدارة بان يصبح التمكين جزء من ثقافة المنظمة.

ان تمكين العاملين يمثل تحولاً جذرياً في الثقافة، لذلك فأن تبنى التمكين في بيئة الإدارة العربية يعنى التركيز بشكل جوهري على عملية التغيير في السياسات والممارسات والبناء التنظيمي لا يجاد مناخ داعم للتمكين. ويقصد بالثقافة ببعديها الوطني والتنظيمي. حيث أكدت عدد من الدراسات أهمية الثقافة التنظيمية لإنجاح عملية التمكين. حيث أشار Mallak and Kurstedt (1996) أن مستوى التمكين يرتبط بقوة ثقافة المنظمة. ويعتقد الباحثان أن مفهوم التمكين دفع إلى الأمام الإدارة بالمشاركة خطوة أبعد لأنها تتطلب أن يندمج الفرد في ثقافة المنظمة ويتخذ قرارات تتميز بالاستقلالية. لذا يرى Honold (1997) أن مستوى التمكين سيتفاوت من منظمة لأخرى وسيعتمد على  مدى تشجيع وتسهيل ثقافة المنظمة وبنائها التنظيمي لعملية التمكين. ويؤيد Foster-Fishman and Keys (1995) ذلك حيث يؤكد أنة ما لم تكون ثقافة المنظمة ملائمة، فأن جهود تمكين العاملين سيحكم عليها بالفشل. حيث يجب أن تكون الإدارة على استعداد للسماح بزيادة تحكم العاملين في عملهم، والسماح لهم كذلك الوصول بشكل أكبر للمصادر ( الوقت، الأموال، الأفراد، والتكنولوجيا)، وتملكهم لصلاحيات اختيار أسلوب القيام العمل. وينبغي على الإدارة كذلك أن توفر بيئة تسود فيها الثقة، وتحمل المخاطرة.

 هذا ويقترح الكاتبان استحالة تطبيق التمكين في كل المنظمات، ولكن يمكن تطبيقه عندما تتطابق الاحتياجات الداخلية والخارجية وعندما يكون لدى الأفراد والنظام الاستعداد لتقبل التغيير. ويمكن تحديد تلك الاستعدادات من خلال النظر إلى مواضيع التحكم والقوة، الثقة، وأخذ وتقبل المخاطرة المتمثلة حالياً في المنظمة. أن مبادرات التغيير يرجح لها النجاح وبشكل كبير عندما تتلاءم والثقافة التنظيمية الحالية.(Schein, 1985) وبالتالي، فأن مبادرة التغيير يرجح أن يكتب لها النجاح بشكل أكبر عندما تتغير ثقافة المنظمة لخلق الظروف المناسبة للتمكين .( Spreitzer, 1995) وتلك الظروف يمكن أن تتضمن اتجاهات وسلوكيات الأفراد وكذلك الممارسات الحالية للتنظيم. تحتاج  المنظمات العربية لبناء ثقافة تنظيمه داعمة ومساندة لعملية التمكين. أن نجاح المنظمات العربية في إيجاد مناج يمكن العاملين مرهون بتطويرها لقيم تتلاءم مع عقيدتها الإسلامية وثقافتها الوطنية.

الجانب الانسانى للتغيير

                تختلف احتياجات أولئك الأفراد الذين يقعون تحت تأثير التغيير واتجاهاتهم. ويجب أن يكون برنامج التنفيذ مرنة بدرجة كافية لتتواءم مع تلك الاحتياجات والاتجاهات المتنوعة. أن الأخذ بعين الاعتبار الجوانب الإنسانية يعزز من احتمالية التنفيذ الناجح للتغيير. وفيما يلي بعض الاعتبارات التي ينبغي للإدارة العليا أخذها بعين الاعتبار عند تنفيذ التغيير.

• ينبغي إيجاد حالة من الشعور بالحاجة الملحة للتغيير. عندما لا يبدو التغيير ملحا أو ضروريًا فان بعض الأفراد قد يخطئون في إدراك أهمية الحاجة للتغيير. ويبرز دور القائد في أقناع الأفراد بمدى الحاجة إلى التغيير، ولكي يحشد القائد الدعم للتغيير ينبغي له شرح وإيضاح أسباب التغييرات ومدى أهميتها والخسارة التي ستنجم من جراء عدم تنفيذ التغيير.
• إظهار الالتزام بشكل مستمر تجاه التغيير. ينبغي للقائد من اظهار وإبراز التزامه التام بتنفيذ التغيير من خلال الدعم وتقديم العناية والإقرار بالتغيير منذ البداية وحتى إكمال رحلة التغيير.
• أخبر الأفراد عن مدى تقدم التغيير. عادة ما تثير التغييرات الشاملة القلق والإحباط لدى الأفراد المتأثرين بها. يجب أن يتأكد القائد أن جوانب الخطة كلها قيد الاتصال، ومحل اطلاع الأفراد الواقعين تحت تأثيرها. وإذا ما اعترى عملية الاتصال اى تقصير، فسوف يؤدى ذلك إلى إبقاء بعض الأفراد داخل دائرة التعتيم، كما أنة سيساعد في خلق حاجز بين الذين يعلمون والذين لا يعلمون.
• وفر النصيحة.وفر ناصحاً ومرشداً ما أمكن ذلك لإسداء النصيحة والإرشاد السليم، ولدعم الذين يواجهون المشكلات، مما يساعدهم في التقدم بطرق ايجابية، فكرياً ومادياً.
• احرص على عدم ترك انطباعات كاذبة سواء كانت ايجابية أم سلبية. ولا شك أن تضخيم التوقعات بشكل مبالغ فيه يمكن أن يؤدى إلى نتائج عكسية فيما بعد. أن أثارة المخاوف غير المبررة سيترتب عليها تأثير عكسي سريع.
• تشجيع الصراحة والوضوح. احرص دائما على تشجيع الأفراد على البوح بمكنون صدورهم بصراحة ووضوح. ويتعين عليك مواجهة مشكلاتهم وهمومهم قدر استطاعتك.
• يعد التعليم والتدريب عنصراً رئيساً في الحفاظ على زخم التغيير.ولا شك أن تعلم طرق جديدة للتصرف والعمل تثرى أعمال الأفراد ووظائفهم، وتغير اتجاهاتهم.
• مكافحة المخاوف. كن واضحاً واسلك خطاً مستقيماً عندما تتعامل أو تواجه مخاوف خاصة تتعلق بمستقبل الأفراد، وتكلم بصراحة عما يعنيه التغيير بالضبط لهؤلاء الأفراد، وبين لهم السبب الذي يجعلك متأكداً من قدرتهم على التوافق مع التغيير، ووضح لهم أن المزايا الشخصية للتغيير تفوق ما ينطوي علية  من عيوب.

 

 

أنواع التغيير

ينقسم التغيير بشكل كبير إلى نمط التدريجي ونمط جذري. وتتشكل ضمن هذا الإطار مجموعة متنوعة من الأنماط. ولا شك أن تفهم النمط الذي تتعامل معه يساعدك على تفهم التغيير النمط الذي تتعامل معه ويساعدك في تفهم التغيير والتعامل معه بفاعلية فضلاً عن فهم ردود أفعال الآخرين تجاهه وتفسيرها.

يمكن لكل من التغيرات التدريجية والجذرية أن تكون كمبادرة أو كردة فعل، وذلك طبقاً لطبيعة إجراء التغيير، سواء أكان طوعاً أو كرهاً. ويتألف كل من التفاعل المبادرة وردة الفعل في المجال التطبيقي لعملية التغيير. وعللا سبيل المثال تثير الاتجاهات والأزمات إلى إحداث التغيير الجذري كردة فعل، ولكن يتعين عليك أن تتخذ قرارك في اتجاه التغيير المبادرة من أجل تحقيق النجاح في المدى الطويل.

التغيير التدريجي

        هو التغيير الذي يحدث ببطء على مدار فترة زمنية طويلة، وذلك تبعاً لإيقاع منتظم وثابت. وقد يشترك في إدارة التغيير مجموعة من الأفراد، ولكن تكون عملية التغيير أكثر فاعلية إذا ما اقترنت ببرنامج تغيير واسع النطاق. ويلاحظ أن التغيير الجذري قد يحدث بالتزامن مع التغيير التدريجي أو قد يحدث مستقلاً.

التغيير الجذري

        تشير كلمة جذري التي التغيير المفاجئ والمذهل، والمترافق بنتائج ملحوظة للمنظمة، فهو على سبيل المثال يحدث تحولاً شاملا في إستراتيجية للمنظمة لتقديم الخدمات أو قد يتعلق بإعادة الهيكلة. وقبل الشروع في اتخاذ قرارالتغييرالجذرى يتعين الحذر والتروي، واستعراض البدائل تفصيليا للوصول باحتمالات المخاطر إلى حدها الأدنى.

مستويات التغيير

        يرى 1982 Hersey and Blanchrd أن هناك أربع مستويات من التغيير:

1. التغيرات في سلوك الأفراد.
2. التغيير في سلوك الجماعة.
3. التغيرات في الاتجاهات.
4. التغيرات في المعارف والمعلومات.
5. التعرف على القوى الدافعة للتغيير. حيث ينبغي على القائمين تحديد القوى الدافعة للتغيير سواء كانت داخلية او خارجية.
6. إدراك الحاجة للتغيير. يجب التعرف على ما مدى الحاجة للتغيير من أجل خلق قناعة بجدوى التغيير. وتتوافر للقائمين على التغيير أداوت عديدة لتحديد الحاجة للتغيير سواء من خلال التقارير والملاحظة والاستقصاءات ومؤشرات الأداء.
7. التشخيص: خلال هذه المرحلة يتم التعرف على المشاكل والتحديات التي تواجه المنظمة. حيث يتم تحديد حجم وأهمية التحديات والمشاكل قبل اتخاذ قرار البدء في التغيير. ويجب أن يتوافر لوكلاء التغيير الإجابة لعدد من الأسئلة الجوهرية:

نماذج التغيير

هناك العديد من النماذج التي يمكن الاسترشاد بها لإمكانية إحداث التغيير. ومن تلك النماذج نموذج وزملاءه Ivancevich. وحدد مراحل أدارة التغيير بالخطوات الآتية:

    ما هي المشكلة التي نواجهها على وجه التحديد؟

    ما الذي ينبغي أن نقوم لحل المشكلة؟

    ماهى النتائج المتوقعة؟ وكيف نعمل على قياسها؟

1. إيجاد بدائل لاستراتيجيات التغيير

ينبغي أن يتم التعامل مع عدد من البدائل والخيارات لاختيار أفضل البدائل، حيت يتم دراسة كل بديل على حدة مع تحديد درجة احتمال تحقيق الأهداف المرغوبة لكل بديل من البدائل.

    2 .التعرف على محددات التغيير

من اجل الوصول لا فضل النتائج من برنامج التغيير، لابد من توافر الظروف الملائمة قبل الشروع في برنامج لتغيير. خلال هذه المرحلة يركز على تقييم البيئة المحيطة لتقليل درجة المخاطر والاستفادة من الفرص المواتية لدعم التغيير.

     3  . اختيار الإستراتيجية الملائمة للتغيير

ترتبط هذه الخطوة بالخطوات السابقة، فعلى ضوء تحديد طبيعة المشكلة وحجمها والأهداف التي نسعى لتحقيقها ونتائج تقييم كل البدائل يتم اختيار البديل الأفضل من بين تلك البدائل.

      4 . التعامل مع مقاومة التغيير

يتجسد أعظم تحد يواجه القائمين على التغيير في التعامل والتغلب على الحواجز، وخصوصاً العاطفية منها، من اجل قبول التغيير، وبينما يعمل التخطيط السليم على إدراك الكثير من المشكلات وحلها، فسوف نحتاج إلى تأويل أنماط مختلفة من المقاومة والتعامل معها بفاعلية.

       5 . متابعة التنفيذ

أن التقييم الدقيق والمستمر لمعدل التقدم يعد أمراً ضرورياً للتأكد من أن برنامج . حيث تتطلب الأنماط المختلفة من التغيير لمقاييس زمنية مختلفة. وحيث أن لكل نوع من التغيير ما يناسبه من عملية تخصيص الوقت، ينبغي أن تستكمل عملية التغيير الجذري بأسرع ما يمكن لتفادى حودث مشكلات الاستغراق الزمني الطويل.

 استراتيجيات التغيير:

                من بين الاستراتيجيات المقترحة لتنفيذ التغيير:

1.      استراتيجيات مسهلة. تركز هذه الإستراتيجية على الإفراد المتأثرين بالتغيير والتباحث معهم في قضايا التغيير ومشكلاته.
2.      استراتيجيات إعادة التثقيف والتعلم. وتهتم بعملية تعليم وتثقيف المتأثرين بالتغيير حول التغيير المطلوب أحداثة، والبدائل المتاحة، وقضايا التغيير.
3.       استراتيجية الإقناع. تركز هذه الإستراتيجية على إقناع الأفراد بقبول التغيير.
4.       إستراتيجية القوة والاكراة. يتخذ هذا النوع من استراتيجيات شكل القوة حيث تفرض عملية التغيير على الأفراد.

 

المشاركة في التغيير

        يمكن تقسيم التغيير من حيث مدى مشاركة إلى:

•     التغيير من أعلى إلى أسفل. في هذا النوع من التغيير يأخذ التغيير اتجاة خط السلطة، حيث تستخدم الإدارة العليا سلطاتها في توجيه التغيير، فتقوم الإدارة بتحديد قضايا التغيير ووضع البدائل والحلول، ويتم التنفيذ باصدار الأوامر أو تغيير القيادات أو تغيير الجانب التقني. ويحقق هذا الأسلوب السرعة في إدخال التغيير.
•     التغيير من أسفل إلى أعلى. بخلاف الاتجاه السابق، تأتى المبادرة لإحداث التغيير من قبل المستويات الإدارية في أسفل الهرم التنظيمي. ويبدأ التغيير في هذا النوع بتدريب الأفراد على السلوكيات والمهارات الجديدة، وعادة ما يكون التغيير على هذا المستوى محدود بالمقارنة بالتغيير السابق، وقد لا ينجح إلا بدعم من الإدارة العليا.
•     التغيير بالمشاركة. وفى هذا النوع من التغيير تكون المسئولية مشتركة بين الإدارة العليا والأفراد في المستويات الدنيا، أذا يعمل الفريقان على تشخيص المشكلة ووضع الحلول ومن ثم التنفيذ.

ادارة التغيير

التغيير في أبسط صورة، يعنى الانتقال من الوضع الحالي إلى وضع مستقبلي أكثر كفاءة وفاعلية. ويعنى التغيير حدوث اختلافات جوهرية عما كان سائداً في الماضي، ويعنى ذلك أداء الأعمال بشكل مختلف وجديد، أو أتباع مسار جديد، أو تبنى تقنية حديثة، أو تبنى سبل وإجراءات إدارية جديدة، أو القيام بعملية إعادة الهيكلة والتنظيم. والتغيير- كما نشير إلية هنا- هو ذلك التغييرالذى يستغرق وقتاً طويلاً، ويحدث نوعاً ما من التحول لسير العمل المأمول. ويمثل ذلك التغيير انتقالاً سواء أكان ذلك على المستوى الكلى أو الجزئي إلى وضع أفضل في الأداء. 

 وتتضمن إدارة التغيير الانتقال بالمنشأة من وضعها الحالى إلى وضع آخر مرغوب فيه خلال فترة انتقالية. وفى إدارة جهود التغيير تظهر الحاجة لإيجاد حالة من عدم الرضا عن الوضع الحالي ورغبة جادة للانتقال لوضع مستقبلي والاحتكام إلى إستراتيجية واضحة لتحقيق الرؤية.  

       وتركيز إدارة التغيير على كيف التنفيذ (HOW) وليس على عملية محتوى التغيير ( الأهداف، والأغراض). والغرض الأساسي زيادة احتمالية التنفيذ الناجح للتغيير من خلال الأخذ بعين الاعتبار الجانب الأنسانى للتغيير. (في السابق كان التركيز على الجوانب الفنية للتغيير، الآن أصبح المزج والربط بين تقنيات التغيير ومنهجية شاملة لإدارة التغيير أمر أساسي لتحقيق النجاح ).

وسنشرح الآن كيفية عملية الربط بين الجوانب الفنية ومنهجية التغيير:

وتتضمن آلية الربط خطوات لتحديد محتوى التغيير (  what):

الخطوة الأولى: يجب علينا الاعتراف وتمييز التحولات الجوهرية في البيئة الداخلية والخارجية  وتأثيراتها الحالية والمستقبلية على الأعمال التي نقوم بها.

الخطوة الثانية: التعرف على العناصر التي تحتاج التكيف مع هذه التحولات. ما هي العناصر التي في الغالب سوف تربط المنظمة مع متطلبات النجاح الجديدة. على سبيل المثال، إذا اكتشفت أنك تفقد العديد من الكفاءات بسبب قلة الحوافز المادية والمعنوية وبسبب منافسة  قطاعات أخرى، بالتأكيد لا بد من التركيز على إيجاد خطوات فعلية لحل المشكلة.

الخطوة الثالثة: التحديد وبكل دقيق ما هي التغييرات الضرورية لكل عنصر من العناصر.

الخطوة الرابعة:  اتخاذ القرار للبدء الرسمي في عملية التغيير.

     أما عملية التنفيذ (HOW) فتتضمن: تنفيذ تلك التغييرات بصورة تضمن تحقيقها لكامل أهدافها.

       ينبغي أن يعي القائمين على برنامج التغيير أن يتفهموا المنظمات كنظام اجتماعي معقد يشمل الأفراد، العمليات، التقنية، المواد ، الإجراءات والبناء أو الهيكل التنظيمي. أن اى تغيير في اى جزء من أجزاء المنظمة سوف يؤثر بلا شك على الأجزاء الأخرى. وعادة ما تشكل التأثرات عواقب وانعكاسات غير محسوبة قد تتداخل مع مبادرات التغيير. وقد يشكل ذلك مشكلة حقيقية إذا لم يتم التعرف ومعالجة تلك التأثير فيل البدء في عملية التنفيذ. 

دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير

ضمن أدبيات القيادة، هناك اعتراف واضح بالارتباط الوثيق بين القيادة والثقافة في عملية التغيير ( Afsaneh, 1993; Kotter, 1998; Schein, 1992). وكما أوضح Kotter (1998:166) “يمكن للشخص ومن خلال القيادة فقط وبصورة صادقة إيجاد ورعاية بيئة تتكيف مع التغيير “. وناقش Schein (1992) وبشكل مطول الوسائل التي يمكن من خلالها القائد التأثير على الثقافة. وتشمل هذة الأساليب سلوك القيادة التحويلية مثل توجية الاهتمام للأحداث الحرجة، الاستجابة للازمات، دور المثال الذي يقتدي بة، رواية القصص والخرافات والأساطير. وضمن Schein كذلك الرموز المرتبطة بمعايير توزيع المكأفات واختيار وتسريح الموظفين. وحدد Schein  كذلك الثقافة التحويلية مثل تصميم النظم والاجراءت، وتصميم البناء التنظيمي، وتصميم المرافق. ويعتقد Kilmann (1985) أن القيادة أساسية أثناء تطوير وتغيير الثقافة التنظيمية حيث تحتاج للمتابعة. مؤكداً هذا الأتجاة، يعتقد Bass (1998)  أن بقاء اى منظمة يعتمد توجية الثقافة التي أوجدتها القيادة الفعالة. وهذا الأمر صحيح خاصة عندما تواجة المنظمة مرحلة تغيير. ويرى كل من Kotter and Heskett (1992:48) ” أن من أكثر الأمور وضوحاً في التمييز بين التغيرات الثقافة الناجحة وتلك الفاشلة هو القيادة في المستويات العليا ” فالقيادات التي تلهم التابعين وتساعد في تكوين ثقافة تتكيف مع المتغيرات ، تمتلك كما يطلق عليها Kotter and Heskett صفات القيادة التحويلية. وحدد Kotter and Heskett (1992:146) القادة الناجحين بأولئك القادة الذين لديهم القدرة على إيصال رؤيتهم، تسمح للأفراد بتحدي ومسائلة رسالتهم وتحفز الإدارة الوسطي بتولي زمام الأمور القيادية. و تعود تلك كل هذة الصفات للقيادة التحويلية.

        ويعتبر تحقيق التغيير سمة أساسية للقيادة التحويلية. ففي أدبيات القيادة الحالية، تحديد التغيير الذي يجلبة القائد التحويلي يرتكز على أسلوبين من التغيرات. وقد ركز Bass (1985) وبشكل أساسي على التغيير الذي يتم أحداثة في سلوكيات واتجاهات التابعين. بالإضافة إلى أن Bass أوجز أيضا في دور القائد التحويلي في تغيير الثقافة التنظيمية، إلا أن التركيز الأساسي كان في تفصيل دور القائد التحويلي في تحفيز التابعين. أما  Tichy and Devanna (1986) فقد ركزا بشكل أساسي على التغيرات التنظيمية واعتبرا أن التغيرات في سلوكيات التابعين احد المتطلبات الجوهرية المرتبطة بعملية التغيير التنظيمي. أما Burns (1978) فقد أتخذ موقفاً متوازناً في نظريتة للقيادة التحويلية والتي ربطها بتغيرات في الجوانب التنظيمية بالإضافة للتغيرات في فكر وحفز التابعين. وتتطلب القيادة الفعالة توافر مجموعة من الكفاءات الجوهرية. وقد حدد Higgs and Rowland (2001)  مجموعة  من الكفاءات الأساسية للقيادة الفعالة، وتتضمن تلك الكفاءات مايلى:

• إيجاد حجة مقنعة لتبنى التغيير-حيث يشرك القائد جميع العاملين في إدراك حاجة المنشاة لتبنى التغيير.
• إحداث تغيير في البناء التنظيمي- التأكد من أن التغيير بنى على أساس تفهم عميق لاحتياجات المنشاة ودعم بمجموعة من الادوات والعمليات.
• مشاركة وإدماج العاملين جميع العاملين في المنشاة  لبناء الالتزام بعملية التغيير.
• التنفيذ والمحافظة على التغييرات- بناء وتطوير خطة فعالة لتنفيذ التغيير والتأكد من إيجاد خطة للمتابعة.
• تطوير القدرات- التأكد من تطوير قدرات الأفراد للعمل على مواجهة متطلبات التغيير ودعمهم ومساندتهم خلال مراحل التغيير.  ومن خلال مراجعة أدبيات القيادة والتغيير يمكن الخروج بإطار لدور القيادة التحويلية في عملية إدارة التغيير.

القيادة التحويلية

أصبح مصطلح التحويلي والاجرائى (Burns, 1978, Bass, 1990) أساس لدراسة القيادة وقد استخدم في الغالب للتمييز بين الإدارة والقيادة. وقد ظهر مصطلح القيادة التحويلية على يد Burns (1978) في كتابة القيادة، وذلك للتمييز بين أولئك القادة الذين يبنون علاقة ذات هدف وتحفيزية مع مرؤوسيهم من أولئك القادة الذين يعتمدون بشكل واسع على عملية تبادل المنافع للحصول على نتائج. وعرف Burns (1978:20) القيادة التحويلية على أنها ” عملية يسعى من خلالها القائد والتابعين إلى النهوض بكل منهم الأخر للوصول إلى أعلى مستويات الدافعية والأخلاق”. وتسعى القيادة التحويلية إلى النهوض بشعور التابعين وذلك من خلال الاحتكام إلى أفكار وقيم أخلاقية مثل الحرية والعدالة والمساواة والسلام والإنسانية (Bass, 1985). فسلوك القيادة التحويلية يبدأ من القيم والمعتقدات الشخصية للقائد وليس على تبادل مصالح مع المرؤوسين (Bass, 1985). فالقائد التحويلي يتحرك في عملة من خلال نظم قيمية راسخة كالعدالة والاستقامة، ويسمى Burns تلك القيم القيم الداخلية. والقيم الداخلية قيم لا يمكن التفاوض حولها أو تبادلها بين الإفراد. ومن خلال التعبير عن تلك المعايير الشخصية يوحد القائد التحويلي أتباعة ويستطيع أن يغير معتقداتهم وأهدافهم. وقد ميز  Burns   بين نوعين من القيادة القيادة الإجرائية والقيادة التحويلية. فالمبدأ الرئيس لنمط القيادة الإجرائية تبادل المنافع بين الرئيس والمرؤوس. حيث يؤثر كل منهم في الآخر وذلك بأن يحصل كل من الفريقين على شي ذو قيمة. وبعبارة أخرى، فالرئيس يقدم للمرؤوسين شىْ يريدون الحصول علية على سبيل المثال، زيادة في المكأفات وفى المقابل يحصل الرئيس على أشياء يرغبون بها كزيادة الإنتاجية على سبيل المثال.

ويعتقد Tichy and Devanna (1990) أن القيادة التحويلية تشارك في عمليات تتضمن خطوات متتالية. وتشمل الاعتراف بالحاجة للتغيير، إيجاد رؤية جديدة، وجعل التغيير عمل مؤسسي. وفى مراجعة ( House, 1995)لأدبيات القيادة والتغيير التي تتضمن أيضاً القيادة الجاذبية والقيادة ذات الرؤية أوضح أن ” أغلبية النماذج تتشارك بوجة عام على أهمية إيضاح الرؤية، الإسراع في قبول أهداف الجماعة، وتقديم الدعم الفردي، وأن القائد الفعال يسعى لتغيير القيم الأساسية واتجاهات التابعين وبالتالي يكون لديهم الاستعداد لأداء مستويات عالية تفوق المستويات التي حددتها المنظمة”.( Podsakoff et al. 1996:260)

        وقد طور Bass and Avolio (1994) استبانة متعددة العناصر “Multifactor Leadership Questionaire” بنيت على نظرية أن القيادة التحويلية تتضمن أربعة أبعاد:

1. الجاذبية ( التأثير المثالي) حيث تصف سلوك القائد الذي يحظى بإعجاب واحترام وتقدير التابعين. ويتطلب ذلك المشاركة في المخاطر من قبل القائد، وتقديم احتياجات التابعين فبل الاحتياجات الشخصية للقائد، والقيام بتصرفات ذات طابع أخلاقي.
2. الحفز الالهامى. يركز هذا البعد على تصرفات وسلوكيات القائد التي تثير في التابعين حب التحدي. وتلك السلوكيات تعمل على إيضاح التوقعات للتابعين، وتصف أسلوب الالتزام للأهداف التنظيمية، واستثارة روح الفريق من خلال الحماسة والمثالية.
3. الاستثارة الفكرية. وفيها يعمل القائد التحويلي على البحث عن الأفكار الجديدة وتشجيع حل المشاكل بطريقة إبداعية من قبل التابعين، ودعم النماذج الجديدة والخلاقة لأداء العمل.
4. الاعتبار الفردي. وتظهر هذة الصفة من خلال أسلوب القائد الذي يستمع بلطف، ويولى اهتمام خاص لاحتياجات التابعين وكذلك انجازتهم من خلال تبنى استراتيجيات التقدير والإطراء.

إدارة التغيير

يعد مفهوم إدارة التغيير موضوع  مثير للجدل بين الباحثين والممارسين في مجال الإدارة، ويرجع ذلك لعدة أسباب منها أنة لا يوجد تعريف محدد لإدارة التغيير، كما أن هناك عدة أنواع من التغيير، لكل منها مسمى مختلف: التغيير المخطط و التغيير الطارىْ (Wilson, 1992)، التغيير الاستراتيجي والتغيير الغير استراتيجي ( Pettigrew, 1987)، التغيير الجذري والتغيير التدريجي (Burnes, 1996 ).

        ويستخدم مصطلح إدارة التغيير لوصف عملية التنفيذ. وقد وردت في الأدبيات تعاريف عدة لإدارة التغيير منها على سبيل المثال تعريف Recordo (1995) أن التغيير عملية تستخدمها المنظمة لتصميم تنفيذ وتقييم المبادرات الملاءمة للتعامل مع المتطلبات التي تفرضها البيئة الخارجية.

        هذا وتتطلب إدارة التغيير قيادة. ويرى Harper (1998) أن قيادة التغيير تتعلق بنشر وهج جديد، وصياغة رؤية جديدة والدفع بشكل مستمر لتحقيقها. وفى اى جهد للتغيير، يمثل تنفيذ التغيير مصدر لتحقيق الميزة التنافسية. (Tushman and Anderson, 1997)

ويوضح Tushman and Anderson (1997) أن إدارة التغيير تتضمن الانتقال بالمنشأة من وضعها الحالى إلى وضع آخر مرغوب فية خلال فترة انتقالية. وفى إدارة جهود التغيير تظهر الحاجة لإيجاد حالة من عدم الرضا عن الوضع الحالي( Kotter, 1997) ورغبة جادة للانتقال لوضع مستقبلي والاحتكام إلى استراتيجية واضحة لتحقيق الرؤية (Kotter, 1997).   وللقيادة أيضا دور فعال وبارز في التغيير التحويلي ( Transformational change) وذلك من خلال تحديد طريق لمسيرة المنظمة، وإيجاد زخم للتغيير حتى وان لم يتم تحديد الوضع المستقبلي للمنشاة. 

القيادة الادارية وتمكين العاملين

الافتراض الرئيس في فكرة التمكين أن سلطة اتخاذ القرار يجب أن يتم تفويضها للموظفين في الصفوف الأمامية لكي يمكن تمكينهم للاستجابة بصورة مباشرة لطلبات العملاء ومشاكلهم واحتياجاتهم. ويتضح أن فكرة التمكين تتطلب التخلي عن النموذج التقليدي للقيادة الذي يركز على التوجيه إلى قيادة تؤمن بالمشاركة والتشاور. وهذا بدورة يتطلب تغيير جذري في أدوار العمل ومن ثم العلاقة بين المدير والمرؤوسين. بالنسبة لدور المدير يتطلب التحول من التحكم والتوجيه إلى الثقة والتفويض، أما بالنسبة لدور المرؤوسين فيتطلب التحول من أتباع التعليمات والقواعد إلى المشاركة في اتخاذ القرارات. ويبرز دور القيادة التحويلية حيث يمثل تمكين العاملين أحد الخصائص التي تميز القيادة التحويلة عن القيادة التبادلية.

حيث يتميز القيادة التحويلة بأتباع أساليب وسلوكيات تشجع على تمكين العاملين كتفويض المسؤوليات، تعزيز قدرات المرؤوسين على التفكير بمفردهم، وتشجيعهم لطرح أفكار جديدة وإبداعية Dvir et. Al., 2002)). ويرى Bennis and Nanus ( 1985) أن القائد العظيم يعمل على تمكين الآخرين لمساعدتهم على تحويل رؤيتهم إلى حقيقة المحافظة عليها. حيث يؤكد الكاتبان أن القادة الذين يتمتعون بسلوك تحويلي لديهم القدرة على إمداد مرؤ وسيهم بالطاقة والإلهام لتمكينهم من التصرف عن طريق إمدادهم برؤية للمستقبل بدلاً من الاعتماد على أسلوب العقاب والمكأفات.

فالقيادات التي تملك الرؤية يمكن أن تخلق مناخ المشاركة وتهيؤ الظروف المساعدة للتمكين التي عن طريقها يستطيع الموظفين أن يأخذوا على عاتقهم السلطة لاتخاذ القرارات التي تعمل على تحقيق الرؤية.

وبجانب إمداد الموظفين بالرؤية، فالقيادة التحويلة تتميز بقدرتها على خلق السلوك الإلهامي الذي يعزز الفاعلية الذاتية للعاملين للوصول إلى الهدف ( Bassand Avolio,1993). وتتميز القيادات التي لديها توقعات وطموحات عالية بقدرتها على تعزيز الفاعلية الذاتية للموظفين وتحفيزهم لبناء المبادرة الفردية لتحقيق الهدف ( Eden, 1992 ).

وقد قدمت دراسة Quinn and Spreitzr (1997) رؤية متعمقة لكيفية تغيير سلوك القيادة لكي يمكن للتمكين أن يضرب بجذور في المنظمة. حيث طرحا مجموعتين من الأسئلة التي تحتاج من كل مدير أو مشرف أن يجد إجابة لها:

المجموعة الأولى: بعض الأسئلة الصعبة

· إذا كان الشعور بوضوح الرؤية الاستراتيجية احد الخصائص الرئيسة للبيئة الممكنة، هل أعمل بصورة مستمرة لتوضيح ادرا ك الأفراد الذين يعملون تحت قيادتي بالاتجاة الاستراتيجى ؟

· إذا كان الانفتاح وفرق العمل من خصائص البيئة الممكنة، هل اعمل جاهداً وبصورة مستمرة لمشاركة واندماج الأفراد الذين يعملون تحت قيادتي؟

· إذا كان النظام والتحكم من خصائص البيئة الممكنة، هل اعمل بصورة مستمرة لتوضيح التوقعات المتعلقة بالأهداف والمهام وخطوط السلطة للأفراد الذين يعملون تحت قيادتي؟

· إذا كان الدعم والآمان من خصائص البيئة الممكنة، هل عملت بصورة مستمرة على حل النزاعات والصراعات فيما بين الأفراد الذين يعملون تحت قيادتي؟

المجموعة الثانية: بعض الأسئلة الصعبة

· إلى إي مدى لدى شعور بمعنى العمل الذي اقوم به، وما يجب على ان اقوم به لزيادته؟

· إلى إي مدى لدى إحساس بالقدرة على التأثير والقوة، وما يجب على أن أقوم به لزيادته؟

· إلى إي مدى لدى شعور بالكفاية والثقة للقيام بتنفيذ عملي، وما يجب على أن أقوم به
لزيادته؟

· إلى إي مدى لدى شعور بالاستقلالية والقدرة على الاختيار، وما يجب على أن أقوم به لزيادته؟

وتظهر هذه الأسئلة أنة قبل أن نبدأ بالعمل على أيجاد بيئة عمل يمكن من خلالها تمكين الآخرين:
يجب أن نبدأ أولا بتمكين أنفسنا. حيث يجب على القيادة الادارية أن تكون مثلاً يحتذي به من قبل العاملين، وتبدأ بعملية التغيير الذاتية.

وهناك بعض الأعمال التي يمكن أن يقوم بها القائد ليصبح نموذجاً إيجابيا يقتدي به العاملين كأن يعلن قيم واضحة ويدعمها بالسلوك والممارسة، وأن يكون مثالاً يحتذى به.

 

كيفية قياس العائد من الاستثمار فى التدريب

يتضمن حساب العائد من الاستثمار فى التدريب خمس خطوات أساسية:
الخطوة الاولى: تحديد ووصف البرامج التدريبية المراد تحليلها.
الخطوةالثانية: تحديد أسباب تبنى التدريب.
الخطوة الثالثة: حساب تكاليف التدريب.
الخطوة الرابعة: حساب منافع التدريب.
الخطوة الخامسة: حساب العائد من الاستثمار فى التدريب.

سنتطرق الآن للعناصر الاساسية فى كل خطوة من الخطوات السابقة.
الخطوة الأولى: تحديد ووصف البرنامج التدريبى المراد تحليلي.

لابد أن يتم الأخذ بعين الأعتبار العناصر التالية عند تحديد ووصف البرنامج التدريبى.

1. ما المنهج التدريبى.

/ ما المادة التدريبية التى سيتم تقديمها. / من الذى قام بأعداد المادة التدريبية.
/ ما المعايير المهنية التى سيتمك أعتمادها. / ما هى مهارات وقدرات المدربين.

2. أين سيتم التدريب. ( مكان التدريب )
/ خارج العمل. / على رأس العمل. / تدريب عن بعد.
3. كيف سيتم تقديم التدريب.
/ بصورة فردية. / بصورة جماعية. / تدريب ذاتى.

4. متى سيتم تقديم العملية التدريبية.
/الفترة الزمنية. / تدريب مستمر. / أيام التدريب. / مجموع ساعات التدريب.

5. من سيشارك فى التدريب.
/ أعداد المتدربين. / تدريب الزامى . / تدريب تطوعى.

6. تحديد العائد من الاستثمار فى التدريب. ( وحدة قياس المستخدمة لتحديد العائد من الاستثمار فى التدريب)
/ للمتدرب/ للعملية التدريبية. / للسنة.

الخطوة الثانية: تحديد أسباب تبنى التدريب.

عند تحديد أسباب تبنى التدريب، يستحن أن يؤخذ بالاعتبار العناصر التالية:

· البيئة المحيطة بالمنشأة.
/ التحديات. / الفرص. / المخاطر.
·وجهة النظر التى ستتبنى تحليل العائد من الاستثمار فى التدريب.
/ العاملين. / صاحب المنشأة. / الحكومة.

·(الفوائد الملموسة. Tangible )
/ ارتفاع مستوى الإنتاجية. / انخفاض نسبة الغياب. / تحسن مستوى الجودة.

·الفوائد الغير ملموسة. ( Intangible)
/ زيادة الولاء والانتماء الوظيفى. / ارتفاع الروح المعنوية. / المهارات التي اكتسبها المتدرب.

·الظروف الخارجية.
الظروف والأحداث التى تؤثر مباشرة فى الفوائد المتوقعة من التدريب.
· الفترة الزمنية اللازمة للحصول على الفوائد / في المدى القصير / المدى الطويل. / فوري.

الخطوة الثالثة: حساب تكاليف التدريب.

خلال هذه الخطوة لابد من حساب جميع تكاليف التدريب، وقد تختلف تكاليف التدريب من منشآة لاخرى.
التكاليف الكلية/ وحدة التحليل بند التكاليف
10,000ريال خطة تحديد الاحتياجات التدريبية
30,000ريال تطوير المواد التدريبية
5,000ريال تكاليف التسجيل
50,000ريال رواتب المدربين
15,000ريال تكاليف السفر والمواصلات
110,000ريال التكاليف الكلية للتدريب

الخطوة الرابعة: حساب فوائد التدريب

خلال هذه الخطوة لابد من حساب أهم الفوائد التى تعود من التدريب.
المجموع الحساب فئة العوائد الملموسة
الوقت المدخر( مثل تقليل ساعات الاشراف، الغياب، التشغيل )
زيادة الإنتاجية ( الجودة، النوعية، زيادة المبيعات، رضاء العملاء …
الوقت المدخر في إدارة الأفراد ( تقليل تكاليف الاستقطاب، الإصابات، التظلمات … )

الخطوة الخامسة: حساب العائد من الاستثمار في التدريب.

741,800،1ريال صافى المنافع العائدة من التدريب محسوب بقيمة مالية
896،460ريال صافى التكاليف محسوبة بقيمة مالية
800،741،1÷896،460×100= 378% صافى المنافع ÷ صافى التكاليف× 100=100 %

 

مراحل التطبيع الاجتماعى التنظيمى

يعتبر مفهوم التطبيع الاجتماعى للعاملين أحد الجزئيات المهمة والتى يتعامل معها العاملين فى حقل علم النفس التنظيمى، وتشكل عاملا أساسيا لتهيئة الملتحقين بسوق العمل وكذلك الموظفين على رأس العمل. ويمر الفرد منا بمراحل عديدة للتطبيع الاجتماعى، هنا سأركز على المراحل التىيمر بها الفرد قبل الالتحاق بالعمل ومن ثم التهئية التى يمر خلالها فى عملة. ولاشك أن عملية التطبيع الاجتماعى التنظيمى لها دور أساسى فى انجاح والاسراع بعملية توطين الوظائف فى دول الخليج العربى، لذا يؤمل أن تساعد عملية التطبيع فى سد الفجوة العميقة بين توقعات الافراد وتوقعات مؤسسات وشركات القطاع الخاص.

مراحل التطبيع الاجتماعي التنظيمي
وفقا لـ ( 1976) Feldman تمر عملية التطبيع الاجتماعي التنظيمي بثلاث مراحل:

المرحلة الأولى: المرحلة التمهيدية: مرحلة ما قبل التحاق الموظف بالمنظمة .

خلال تلك المرحلة الفرد لا يزال خارج إطار المنظمة. يقوم الفرد خلال هذه المرحلة بجمع المعلومات اللازمة عن طبيعة العمل الذي يرغب الالتحاق به، ويكون أيضا مجموعة من التوقعات عن طبيعة الوظيفة والمنظمة التي يرغب الالتحاق بها.
أهم الأنشطة التي يقوم بها الفرد خلال تلك المرحلة هي:
1. تجميع المعلومات عن الوظائف المتاحة
2. تكوين اتجاهات نحو الوظيفة التي يرغب الالتحاق بها
3. تقييم المعلومات التي تم تجميعها
4. اتخاذ القرار بالالتحاق بالوظيفة

المرحلة الثانية: مرحلة التحاق الموظف بالمنظمة وتهيئته للعمل الجديد
تبدأ هذه المرحلة بعد التحاق الفرد بالمنظمة، حيث يرى الفرد فيها المنظمة على حقيقتها ومحاولة أن يكون عضو في المنظمة. ويطلق على هذه الفترة بمرحلة المواجهة حيث تحدث خلال تلك المرحلة مواجهة بين شخصية الفرد واتجاهاته وتوقعاته وبين متطلبات وتوقعات المنظمة من الفرد. وتتميز تلك المرحلة بانا تشكل مرحلة قلق للفرد لعدم وضوح دورة في المنظمة.
يقوم العضو الجديد الملتحق بالمنظمة خلال تلك الفترة بعدد من النشطة، ومن أهمها:
1. تعلم المهام الجديدة المتعلقة بوظيفته
2. إقامة علاقات شخصية مع زملاء العمل
3. محاولة توضيح دورة في المنظمة
4. تقييم التقدم الذي يحققه في المنظمة

المرحلة الثالثة: مرحلة تغيير توقعات وسلوكيات ومهارات الموظف الجديد

خلال تلك الفترة يكون الفرد قد كون حلول للمشاكل والصعوبات التي تواجهه في عملة، خاصة مع زملاء العمل. ويبدأ الفرد خلال تلك الفترة بمحاولة السيطرة على الصراعات التي يتعرض لها. الصراعات التي تبرز خلال تلك الفترة:-
1. الصراع بين بيئة العمل والبيئة خارج العمل
2. الصراع المتعلق بدور الفرد داخل المنظمة
3. الصراع بين جماعات العمل وجماعات أخرى داخل المنظمة