الذكاء العاطفى والتنمر فى العمل

التنمر تعتبر صور من صور المضايقات التي تحدث في العمل. وتلك المضايقات قد تكون خطيرة وقاسية على الفرد ( الضحية ) من خلال التعرض لتصرفات سلبية أو سلوك عدوانى من قبل مجموعة من الافراد. وللتنمر أشكال عدة ( بدني/نفسي) .

هل ( التنمر ) في العمل ظاهرة في بيئة العمل العربية؟

توضح الادبيات المتعلقة بدراسة التنمر أن هنالك خمس أنواع من سلوكيات التنمر:

* العزل الاجتماعى
*التهجم الفردى: أو التهجم على الحياة الشخصية للفرد  كأطلاق الاشاعات، والتعلايقات
* الايذاء البدنى،:  أو التخويف بالايذاء البدنى
* التخويف اللفظى: من خلال الانتقاد اللفضى اللاذع،  اهانة الفرد امام الجماعة، أو رفع الصوت
* تغيير مهام العمل: أو جعل العمل أكثر صعوبة لاداء بغرض الاهانة أو الانتقاد.

بعد التطرق لسلوكيات التنمر فى العمل، تحتاج منظمانتا ومؤسساتنا أن تكون على وعى بمشكلة التنمر فى العمل. ونحتاج فى نفس الوقت أن تواجة التنمر وضحايا التنمر فى العمل من خلال اطار لمعالجة المشكلة بدلاً من أسلوب أظهار أو الحديث عن المشكلة .
وهنا لأبد من أتخاذ بعض الخطوات، ومنها:

1. لابد من التعرف على الافراد الذين يتميزون بهذة السلوكيات ومواجهتهم.

2. لابد من اعطاء هولاء الافراد الفرصة للتعامل مع سلوكياتهم من خلال أطار محدد لتطوير المهارات.

فتوعية الافراد بالمخاطر التى تواجة منشائتهم من خلال أستمرار ممارستهم لتلك السلوكيات يمكن تبنية كبادرة أو وسيلة لتغيير سلوكياتهم.

أن أسلوب ونمط الادارة والذى قد يساهم أو يساعد فى سلوك التتنمر ( خاصة من قبل المديرين) يمكن مواجهتة والتغلب علية من خلال تطوير أسلوب ادارة الافراد ( الاسلوب السهل للتعامل مع الموارد البشرية) قد يؤدى لتقليل ممارسات سلوكيات التنمر داخل المنظمة.

لذا فمنظمانتا فى حاجة لتبنى وقفة أخلاقية فيما يتعلق بسلوكيات التنمر. وتلك الوقفة تتطلب ان يتحلى المديرين بالعاطفة وضبط النفس. ويمكن التعرف على بعض المهارات الاساسية للمساعدة فى التعامل مع مشكلة التنمر وتتضمن:
1. ادارة الصراع
2. بناء فرق العمل
3. الاتصال
4. القيادة
5. ادارة الضغوط
6. العلاقات الاجتماعية.

7. ومن تلك المهارات الاساسية أيضاً الذكاء العاطــفى (Goleman,
2002,2001,1998,1996). كوسيلة لتطوير العاطفة وضبط النفس. فتطوير مهارات الذكاء العاطفى من المهارات الحديثة فى العمل التى لا زالت فى طور البحث والدراسة. فقد اوضحت بعض الدراسات ان ادارة العاطفة بطريقة ملائمة يمكن أن يؤدى لتعميق الثقة، والاتنماء والولاء للمنظمة. وأثبتت دراسة Cooper, 1997 أن زيادة الانتاجية والابتكار والشعور بالأنجاز من قبل الافراد والجماعات أو المنظمة يمكن أن يتم من خلال الاهتمام بالعاطفة فى العمل.

 

الذكاء العاطــفى والوعى بالذات

يشكل الوعى بالذات أحد المكونات الاساسية للذكاء العاطفى. فخلال وقت العمل قد يطلب من الفرد تلبي العديد من الأنشطة المتعلقة بالعمل كتلبية طلبية لأحد العملاء، تقديم عرض خلال اجتماع عمل، الاستجابة لنداء رئيس غاضب. فطريقة ادائك واستجابتك لتلك الأنشطة قد يتأثر بالعديد من العوامل والمؤثرات. فمثلا فى حالة التعامل مع زبون حاد الطباع وكثير التذمر والطلبات التى لاتنتهى. كيف تتعامل هذا الزبون. بالطبع ستفقد صوابك وتغضب.

خلال تواجدك فى أحد الاجتماعات طلب منك الاستعداد خلال أسبوع لتقديم عرض لاعضاء مجلس الادارة حول أحد المشاريع الى تنفذها الشركة ولديك أعتقاد بأن زملائك يعتقدون بعدم أهليتك لتقديم العرض بسبب نقص خبرتك. كيف تتصرف. هل ستشعر بالحرج وتعتذر عن تقديم العرض أم تمضى وتبدى الاستعداد لتقدم العرض المطلوب.

فكون الفرد على وعى بذاتة ومشاعرة وسلوكة وكذلك مشاعر الآخرين قد يؤثر بطريقة ايجابيةعلى تصرفاتة واسلوب عملة وادائة بطريقة تعود بالنفع على الشركة التى يعمل بها.

ففى حالة الزبون صاحب الطباع الحادة، اذا كنت على وعى بأن تصرف الزبون قد يدفعك للتهور والغضب والتصرف بأسلوب فج واذا كنت على وعى أيضا بأن تجاهل ذلك الزبون سيؤدى بنتائج وخيمة على الشركة. فما هو فى رأيك التصرف المناسب؟ وكيف تتصرف؟

التصرف المناسب أن تقوم بتهدئة الزبون بلطف لا أن تغضبة.

فى حالة الاجتماع المزمع أن تقوم بتقديم العرض، وعيك بأن زملائك فى العمل يعتقدون بأنك قليل الخبرة قد يحفزك للاعداد الجيد وأكتساب مهارات جديدة تحتاج لها خلال تقديمك للعرض.

بالنسبة للمواقف السابقة، المفاتيح الأساسية يمكن أن تعود لك بكم هائل من المعلومات عن تصرفاتك، مشاعرك، تقيمك، ادراكك وعزمك والمتوفرة لديك عن نفسك. وتلك المعلومات تساعدك فى التعرف على كيفية التصرف، الاستجابة، الاتصال وكيفية التعامل فى المواقف المختلفة .

نصائح لقياس العائد من التدريب

ولتحقيق أفضل النتائج من عملية التقويم، ينصح Phillips (1996) بإتباع الخطوات التالية:

1. تحديد هدف لكل مستوى من مستويات التقويم. إذ لابد أن تقوم المنشأة بتحديد هدف تسعى الوصول إلية لكل مستوى من مستويات التقويم، وقد يشمل الهدف وضع نسبة للبرامج التدريبية التي سيتم تقويمها عند مستوى معين. فمثلاً، تتطلب العديد من المنشآت أن يتم تقويم المستوى الأول بنسبة 100% وذلك لسهولة قياس رد فعل المشاركين، وكذلك يعتبر القياس سهلاً بالنسبة للمستوى الثاني (التعلم). لذلك عادة ما تحدد المنشآت هدفاً يترواح بين 40%- 70% ويعتمد تحقيق تلك النسبة على نوعية البرنامج التدريبية. أما عند المستوى الثالث فالقياس يصبح أكثر صعوبة وذلك لأنة يحتاج للوقت والمصاريف المالية لإدارة عملية التقويم. لذا فالهدف المأمول تحقيقه من عملية التقويم يترواح بين 30%-50%، وبالنسبة للمستوى الرابع ( النتائج ) والمستوى الخامس ( تحديد العائد من الاستثمار) فيتطلب موارد وميزانيات ضخمة لذلك فالهدف المأمول تحقيقه من عملية التقويم تكون عادة منخفضة وتترواح بين 10% للمستوى الرابع و 5% للمستوى الخامس.

ويمكن أن يعود تحديد أهداف لتقويم البرامج التدريبية بفوائد عديدة:
أحد تلك الفوائد يرتبط بوضع أهداف يمكن قياسها لتقويم مدى التقدم الذي حققه البرنامج التدريبي أو جزء منة. فعندما تحدد المنشأة أهداف التقويم بوضوح فأنها تظهر أهمية التركز على عملية المساءلة وتوصيل رسالة للعاملين في الموارد البشرية لضرورة الحاجة لعملية التقويم والقياس بالنسبة لبرامجها التدريبية.

2. أن يتم التقويم على المستوى الجزئي. ينصح Phillips أن تركز عملية التقويم والقياس على برنامج تدريبي محدد أو عدد من البرامج المتشابه. ووفقًا للكاتب فقياس العائد من الاستثمار يكون أكثر فاعلية عندما يتم تنفيذه لقياس برنامج تدريبي محدد ويرتبط ارتباطاً مباشراً بتحقيق عوائد مالية.

3. استخدام أكثر من أسلوب لجمع المعلومات. يقترح Phillips استخدام اكثر من أسلوب للحصول على المعلومات المستخدمة في عملية التقويم.

4. عزل تأثير التدريب. يشير Phillips لصعوبة عزل تأثير التدريب من عناصر إدارية أخرى تحدث خلال تقويم عملية التدريب وتؤثر على النتائج.

5. استخدام أسلوب العينة بحكمة. يرى Phillips أنة ليس من السهولة أن تقوم المنشأة بقياس العائد من الاستثمار لجميع برامجها التدريبية، لذلك ينصح أن يتم اختيار بعض البرامج التدريبية كعينة ليتم قياس العائد منها.

6. تحويل نتائج البرنامج لقيمة ذات طابع مالي. ينصح Phillips أن يتم تحويل البيانات التي يتم الحصول عليها إلى قيمة ذات منافع مالية، فالمنشآت عادة ما تسعى لتحقيق نتائج ملموسة من التدريب ويمكن قياسها من نواحي مالية.

 

تحديد العائد من الاستثمار فى التدريب

هناك اتجاه متزايد لدى المنشآت في القطاع العام والخاص للاستثمار في التدريب وذلك باعتبار التدريب وسيلة للارتقاء بمهارات وقدرات وسلوكيات الأفراد مما يعود بالنفع على كفاءة المنشاة ومستوى انجازها وبالتالى الرفع من قدرتها التنافسية. لذا أصبح التدريب نشاطاً يتميز بالاستمرارية ويعد جوهرياً للأنشطة التي تقوم بها المنشاة نتيجة لطبيعة التغيرات المتسارعة التي تمر بها وحاجتها للتكيف مع تلك المتغيرات البيئية المختلفة. ونتيجة لذلك خصصت الدول والشركات ميزانيات ضخمة للإنفاق على التدريب. فعلى سبيل المثال تنفق أمريكا الشمالية نحو 150 بليون دولار سنويا على التدريب، بينما تنفق الدولة في المملكة العربية السعودية قرابة مليارين واثنين وعشرين مليون ريال للتدريب خلال العام المالي 1423هـ- 1424هـ ( الشقاوى، 1423 ).

ومن هنا كان لابد للقائمين على قطاع التدريب أن يسألوا أنفسهم عن مدى رضاهم عن العائد من الاستثمار في التدريب. تقليدياً، ينظر للتدريب كعملية ذات تكاليف باهظة للمنشأة، بالإضافة أن رجال الأعمال عادة ما ينظرون للتدريب بشكل منفصل عن الأعمال الأساسية التي تقوم بها منشآتهم. ومع زيادة الاستثمار في التدريب والتطوير في قطاع الأعمال ، لازال الاعتقاد القديم سائداً بأن التدريب عملية مكلفة.

وأحد الحلول التي يمكن الاستفادة منها يرتكز على تحويل التدريب من وظيفة إدارية لعملية استثمارية وجعلها كمركز للربحية، وذلك يعنى أن تصبح كل أنشطة العملية التدريبية تعمل بأسلوب يتميز بالكفاءة والفاعلية:
ولتحقيق الفاعلية يعنى تنفيذ العملية التدريبية لتصبح مرتبطة بقياس الأداء الذي يساعد المنشأة على تحقيق الأهداف التي تسعى لها.

أما الكفاءة فترتبط بمعرفة القائمين على التدريب بالتكاليف الفعلية للتدريب وتحديد الفوائد المتوقعة مقابل التكاليف التي يتم صرفها على العملية التدريبية. ويمثل قياس العائد من الاستثمار في التدريب أحد المواضيع التي برزت في حقل تنمية الموارد البشرية خلال السنوات الماضية.
اولاًً: العائد من الاستثمار في التدريب

يحظى تحديد العائد من الاستثمار في التدريب باهتمام متزايد من قبل الممارسين في حقل التدريب، ويعود الاهتمام بالموضوع لفشل النظام التقليدي للمحاسبة في تقديم معلومات دقيقة لمتخذي القرار للاستفادة من الموارد التدريبية المتاحة ( Carnevale and Schulz, 1990). فالنظام التقليدي للمحاسبة ينظر للتدريب كعنصر تكلفة بدلاً من معاملته كعنصر استثماري، وبالرغم من الترويج لتطبيقات تحديد العائد من الاستثمار في التدريب، فقد لاحظ ( 1994) Mitchealعدم وجود إجراءات واضحة ومتفق عليها في دراسات تحديد العائد من الاستثمار في التدريب، وقد أشار العديد من الكتاب للصعوبات المرتبطة بقياس العائد من الاستثمار في التدريب وربطها كذلك بالأداء المؤسسي(Philips, 1991; Mitchell, 1994; Bassi and Van Bunen, 1988).

ويرى (phillips ( 1991 أن مفهوم العائد من الاستثمار في التدريب تعود جذوره لحقل المحاسبة والمالية. وأحد الأساليب الشائعة الاستخدام في تحديد العائد من الاستثمار تحليل التكاليف والمنافع. ويمثل التدريب استثمار من قبل المنشأة في الأفراد العاملين بها، ولا يختلف الاستثمار في التدريب عن اوجه الاستثمار الأخرى التي تقوم بها المنشأة. ويشكل قياس العائد من التدريب مجال اهتمام للعاملين بالتدريب ، فعلى أساس تقويم وقياس العائد من التدريب يمكن تحديد المنافع المتوقعة من الأنشطة التدريبية. ويمكن أن يشمل تحديد العائد من الاستثمار في التدريب سلسلة من العناصر الضمنية وغير الضمنية التي تعود بالفائدة على الأفراد ومنشآت القطاع الخاص والمجتمع ككل، وعندما يتم اتخاذ قراراً بتحديد العوائد المرتبطة بالاستثمار في التدريب فإننا نحتاج أن نأخذ بالاعتبار مجموعة من العناصر المتعلقة بمكان التدريب، وذلك يشمل التدريب الرسمي الذي يدار بواسطة مدربين محترفين في معاهد تدريبية أو التدريب الغير رسمي والذي يتم داخل المنشأة بواسطة المشرفين أو زملاء العمل، أو التدريب عن بعد أو التدريب الذاتي. ويسعى الأفراد للحصول على العديد من الفوائد سواء الداخلية أو الخارجية من جراء مشاركتهم في البرامج التدريبية، وهذا أيضا صحيح بالنسبة لمنشآت القطاع الخاص، المعاهد التدريبية، الحكومة، والمجتمع. وفى جميع الأحوال، لا يكفى فقط أن ننظر لتلك الفوائد ونغفل التكاليف المترتبة بتنفيذ البرامج التدريبية.

ويمكن أجمالاً للقائمين على التدريب من تحديد تكاليف إي برنامج تدريبي، والتي قد تشمل العناصر التالية:-
1. تطوير أو شراء المادة التدريبية.
2. المعدات والأدوات.
3. رواتب المدربين والإداريين
4. تكاليف مكان إقامة التدريب/ السفر والتنقلات.

 

لماذا نقيس العائد من الاستثمار فى التدريب؟

يقع على عاتق القائمين على التدريب مهمة إقناع أعضاء مجلس الإدارة بان المصاريف التي سيتم تخصيصها للتدريب ستترجم لنتائج حقيقية وذات مردود ايجابى لادارة المنشآة. لذا نجد أنة من الضروري أن يتوفر للمنشأة قياس دقيق للعائد من الاستثمار في التدريب لان ذلك القياس سيحدد مستوى التدريب الذي سيتم تنفيذه، وتحتاج المنشأة كذلك لمقارنة العائد من الاستثمار في التدريب مع أوجه الاستثمار الأخرى وذلك لاختيار مجالات الاستثمار التي تحقق لها العائد الأفضل. فتحديد ما إذا كان الجهد والمصروفات على العملية التدريبية تستحق العناء تشكل أحد الأسباب الرئيسة لتقييم العائد من الاستثمار في التدريب.

فالمنشآت تسعى للتعرف على ما إذا كان التدريب قد أدى إلى تحقيق أداء أفضل للمنشأة من خلال زيادة مستوى الإنتاجية، تبنى تكنولوجيا حديثة، تحسين مستوى الأمن الصناعي، أو الارتقاء بوضعها التنافسي. والأفراد كذلك يرغبون التعرف عن ما إذا كان الوقت والجهد والمال الذي تم بذلة للحصول على شهادة أو مهارات تدريبية سيعود عليهم أما بفرص وظيفية أو تحسين وضعهم المالي.

وتتعد الأسباب التي تدعوا المنشآت لتبنى تحديد العائد من الاستثمار في التدريب ( Parry, 1996)، ومنها:

1. لربط التدريب بالأهداف الأساسية للمنشاة. فالتدريب يمثل أحد للأنشطة الجوهرية التي تقوم بها المنشأة لتحسين الأداء وتحقيق الربحية.
2. لتبرير المصاريف المخصصة للتدريب. عادة ما تلجا العديد من المنشآت لتقليص ميزانيات التدريب عندما تواجه مصاعب مالية، لذا يستطيع القائمين على التدريب أتباع أساليب موضوعية وعلمية لاقناع الادارة بان الانفاق على التدريب سيعود بفوائد وعوائد مالية للمنشآة من ثم مقاومة الاتجاة الذى يدعوا تقليص الأموال المخصصة للتدريب.

3. للمساعدة في تحسين تقييم البرامج التدريبية. تحتاج البرامج التدريبية للتطوير والتحسن المستمر وذلك للحصول على أفضل النتائج والمنافع. وعند تبنى تطبيقات تحديد العائد من الاستثمار فأن تقويم برامج التدريب يتم بصورة موضوعية وبعيداً عن المعايير الشخصية.

4. للمساعدة في اختيار أساليب التدريب. فتطبيق مفهوم العائد من الاستثمار يساعد إدارات التدريب على اتخاذ قرارات موضوعية وعقلانية تتعلق بأختيار أفضل الاساليب التدربية الملائمة لاحتياجات المنشآة.

 

تحديات إدارة توطين الوظائف في منشات القطاع الخاص: منظور إدارة الموارد البشرية

 

      

يعتبر موضوع دراسة التحديات التي تواجه إدارة توطين الوظائف في المملكة العربية السعودية من الموضوعات الإدارية التي لم تحظى حتى الآن باهتمام الدارسين والباحثين. حيث تواجه منشات القطاع الخاص العديد من التحديات للوفاء بمتطلبات توطين الوظائف. ويتضح من خلال الاطلاع على الدراسات السابقة الخاصة بتوطين الوظائف وجود تحديات تواجه  توطين الوظائف. ونستطيع تصنيف تلك التحديات لتحديات خارجية وتحديات داخلية.  وتتصف العوامل الخارجية بشكل عام بأنها تقع خارج سيطرة المنشاة، وتؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على عملية توطين الوظائف. وتشمل المتغيرات والقوى الخارجية: الظروف الاقتصادية، الاعتبارات السياسية والقانونية، العوامل الاجتماعية والثقافية، والتكنولوجية. فالتغيرات في البيئة الخارجية سيكون لها دون أدنى شك تأثير على توطين الوظائف من خلال التحول من الإطار التقليدي الحالي إلى إطار حديث يتلاءم ومتطلبات القرن الحادي العشرين.

أما التحديات الداخلية فتشمل أسلوب القيادة وثقافة المنظمة وهياكلها وممارسات إدارة الموارد البشرية. ويشكل تشخيص والتعرف على تلك التحديات عنصراً أساسياً لإنجاح عملية توطين الوظائف. حيث سنركز خلال من خلال هذه المقالة على التعرف على التحديات الداخلية لتوطين الوظائف من منظور إدارة الموارد البشرية.

أن أحد أهم التحديات التي تواجهها منشات القطاع الخاص تفهم ما المقصود تحديداً بتوطين الوظائف. عادة ما يتم تعريف توطين الوظائف بزيادة أعداد العاملين السعوديين، ويتم إهمال أبعاد أخرى مثل الكفاءة والمؤهلات والقدرات. بينما مصطلح ” الاستخدام الكامل والأمثل للعمالة الوطنية” الذي أستخدم من قبل مجلس القوى على ما يبدو أنة لم يتم استيعابه وفهمه بشكل جيد من قبل منشات القطاع الخاص. لذا أعتقد بأننا في حاجة لتبنى مصطلح أو مصطلحات حديثة لتتلاءم والتطورات والتغيرات في مكان العمل. أن مصطلح ” الاستخدام الكامل والأمثل للعمالة الوطنية” يمكن أن يشكل إطار للممارسات وسياسات التوطين في منشات القطاع الخاص.

 

     أن نجاح توطين الوظائف مرهون بالتزام وقناعة ملاك القطاع الخاص بفوائد توطين الوظائف. أحد التحديات التي يواجهها مفهوم توطين الوظائف يتعلق بالتعميم الخاطئ المبنى على تجارب شخصية. فلازال الكثير من ملاك القطاع الخاص مع الآسف يشير إلى ضعف أداء بعض من العمالة الوطنية كمثال لفشل عملية توطين الوظائف. لذا يمثل الالتزام والاستجابة الرمزية عوضاً عن الالتزام الجوهري والحقيقي تحدياً أساسياً لجهود توطين الوظائف. وفى حقيقة الأمر هناك عدد من العواقب في طرح موضوع توطين الوظائف على المستوى الرمزي. الأول، يسمح الطرح الرمزي لتوطين الوظائف لملاك القطاع الخاص على الاعتقاد بأنهم يدعمون ويشجعون توطين الوظائف، بينما في الحقيقة يشكل ذلك إهمالا للمواضيع الخطيرة التي تؤثر على منشئاتهم ومجتمعهم. أن الاستجابة الرمزية لتوطين الوظائف يعنى استفحالاً وتفاقماً للتوطين بينما يحاول ملاك القطاع الخاص أقناع أنفسهم بأنهم استجابوا للمشاكل الحقيقية التي تواجه التوطين.

     ثانياً: بالرغم، من النوايا الحسنة، إلا أن منشات القطاع الخاص قد ترسل رسائل متضاربة للعاملين وتلك الرسائل قد تعزز وتدعم السلوكيات الغير ملائمة. وقد تصبح تلك السلوكيات الغير ملائمة جزء من الثقافة الرسمية للمنشاة.

 

ويمثل تقبل حقيقة أن التوطين الفعال أكبر من مجرد موضوع الإذعان لأنظمة ولوائح السعودة من التحديات المستقبلية التي تواجهها منشات القطاع الخاص. لقد حاولت الأنظمة الخاصة المتعلقة بتوطين الوظائف وضع إطار يمكن من خلاله أن تتبنى منشات القطاع الخاص إدارة توطين الوظائف. وبالرغم من ذلك، وبكل وضوح فالأنظمة واللوائح لا يمكن بمفردها أن تحدث تغيراً جوهرياً في هذا الموضوع، وإلا لأمكننا  ملاحظة تحسن وتطور ملحوظ وسريع في عملية توطين الوظائف. ويدرك أصحاب الأعمال بشكل رئيس قصور الأنظمة لوحدها في تحقيق جهود توطين الوظائف.

حيث يعتقد بعض القائمين على توطين الوظائف أمكانية الوصول إلى مستوى التوطين المطلوب بإتباع الأساليب والطرق التقليدية ( التوظيف، والتدريب). الاعتقاد السائد لدى هؤلاء الأفراد إمكانية تحقيق توطين الوظائف من خلال فرض نسب محددة على منشات القطاع الخاص. بينما يعتقد رجال الأعمال في بعض منشات القطاع الخاص أن التوطين يتحقق من خلال الأقوال غير المقترنة بالأفعال.

                                                                                              أن التفكير بهذا المنطق وبمثل هذا الشكل لن يحل مشكلة توطين الوظائف بل يزيد المشكلة تعقداً وتأجيلا. وقد أوجد هذا الفكر عدم ثقة العمالة المواطنة بمصداقية بعض القائمين على التوطين ورجال الإعمال. وهذا أخطر ما يمكن. أن استمرار هذا الشعور لدى العمالة المواطنة يجعلهم لا يصدقون بعد ذلك أي جهد صادق يبذل في سبيل تحقيق التوطين.

 

أن توطين الوظائف قرار استراتيجي يهدف إلى الاستثمار الطويل الأجل في العنصر البشرى الوطني. ويتوقف نجاح تبنى هذه الفلسفة على قناعة وإيمان الإدارة العليا بفوائد توطين الوظائف. ويتم تحقيق ذلك من خلال ربط جهود توطين الوظائف بالأهداف الإستراتيجية للمنشات. فجهود توطين الوظائف لا ينبغى أن تتم بمعزل عن هذه الأهداف الإستراتيجية. وحتى يتسنى لمنشات القطاع الخاص الإسهام في تنمية الموارد البشرية في المملكة العربية السعودية عليها أن تبدأ في تغيير نهجها التقليدي في إدارة توطين الوظائف لتأخذ بعداً استراتيجيا طويل المدى.

أن ما يبذل حالياً في أغلب إدارات الموارد البشرية من جهود لتوطين الوظائف يتم بأسلوب إدارة الأفراد، حيث التركيز على الأنظمة واللوائح والاجراءات والرقابة، أما التوجه الاستراتيجي فأنة يتطلب دون أدنى شك أن يتم ربط توطين الوظائف بالتوجهات الإستراتيجية للمنشاة.

 

     ويطغى على الساحة الحاجة لتبنى الممارسات الإدارية الحديثة للإسراع بجهود توطين الوظائف. ويمثل مفهوم إدارة الموارد البشرية ركناً أساسياً يمكن أن يدفع جهود  توطين الوظائف للأمام، ويرتكز هذا المفهوم على فلسفة مؤداها أن العنصر البشرى يحقق ميزة تنافسية للمنشاة. وتركز فلسفة إدارة الموارد البشرية على عدة عناصر ومنها:-

1. التركيز على الحصول على رضا وولاء العاملين باعتبار العنصر البشرى هو المحور الأساسي لتحقيق معدلات أداء مرتفعة وربحية عالية.
2. ربط الأهداف الإستراتيجية للمنظمة بإدارة الموارد البشرية.

 ولا شك أن الاهتمام بإدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث يشكل تحدياً حقيقياَ لنجاح منظمات الأعمال في المملكة العربية السعودية خصوصا في ظل التحديات والمتغيرات المتسارعة في بيئة تلك المنظمات. وبما أن مفهوم إدارة الموارد البشرية عبارة عن فلسفة يتحتم على منظمات قطاع الأعمال في المملكة العربية السعودية تبنى سياساتها وممارساتها؛ فان الأخذ بتلك الفلسفة يعتمد بدرجة رئيسية على اتجاه ونظرة أصحاب منظمات قطاع الإعمال نحو العنصر البشرى وأهميته.  ومما لاشك فيه أن نجاح جهود توطين الوظائف يتوقف على سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية في منظمات القطاع الخاص.

                                                                                              ويقصد بها العمليات المتعلقة باستقطاب الأفراد وتدريبهم وتطوير قدراتهم والمحافظة عليهم بما يحقق أهداف المنشأة والفرد. لقد ظلت تلك الحلقة مفقودة خلال السنوات الماضية في مناقشتنا ودراستنا المتعلقة بتوطين الوظائف، مما أدى إلى عدم فاعلية الطرح والتطبيق. وتم تناسى العوامل البيئة الداخلية لمنظمات القطاع الخاص  والتي أثرت ولا زالت تؤثر على فاعلية توطين الوظائف. وقد أحدث عدم الاهتمام والتركيز الفعلي على تلك العوامل والتي من أهمها ( نظرة وأتجاة ملاك القطاع الخاص نحو العمالة الوطنية، سياسات وممارسات التوظيف، ضعف التهيئة والتدريب، غياب التقويم الموضوعي للأداء، وضعف الرواتب والحوافز)  عقبة في سبيل تحقيق التوطين.

                                                                           وتشكل التغيرات في سوق العمل خاصة ارتفاع مستوى البطالة بالإضافة للتغيرات الدايموغرافية في السكان ودخول المرأة لسوق العمل وزيادة أعداد خريجين الجامعات الراغبين العمل في القطاع الخاص ضغط على منشات القطاع الخاص لإعادة النظر في افتراضاتهم فيما يتعلق بإدارة الموارد البشرية. وكذلك ستجبر العولمة واستجابة المنظمات للتغيرات في البيئة التنافسية لإعادة التفكير مليئا عن مدى ملائمة الأسلوب التقليدي لإدارة الموارد البشرية وتوطين الوظائف لاحتياجات تلك المرحلة.

            وتبرز الحاجة لإعادة النظر في ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية لمواجه تلك التحديات وإيجاد أساليب أفضل لاجتذاب العمالة الوطنية والمحافظة عليها. ويواجه مديري إدارة الموارد البشرية تحدى حقيقي في أقناع المستويات الإدارية العليا بفوائد برامج توطين الوظائف. حيث أن لدى ملاك القطاع الخاص قلق بخصوص تكلفة التوطين والآثار المحتملة على الإنتاجية والربحية.

ونعتقد أن الثقافة التنظيمية ذات العلاقة بمفهوم التغيير الجذري قد تكون مواتية ومتوافقة مع متطلبات توطين الوظائف عندما تدرك إدارة المنشاة وتكون على قناعة تامة بأن إدارة التوطين تحتاج إلى تغيير جذري، والتغيير الجذري ليس مجرد إحداث ترميم أو إصلاح، ولكنة تحول جذري في فلسفة وأسلوب توطين الوظائف.

إذا عملية إدارة توطين الوظائف بحاجة لطرح موضوع التغيير الجذري في فلسفة ورؤية القطاع الخاص للعنصر البشرى لكي يمكن الانتقال بمفهوم إدارة توطين الوظائف إلى أفاق أرحب وأشمل. والقائمون على توطين الوظائف بحاجة ملحة لتفهم توطين الوظائف في إطار وبيئة قطاع الأعمال. وبكل تأكيد، فكما تشكل الموارد البشرية مورد مهم من موارد اى منشاة وتربط بالأهداف الإستراتيجية فعملية توطين الوظائف ينبغي أن ينظر لها من منظور استراتيجي. حيث يجب النظر لتوطين الوظائف كوسيلة لتحقيق أهداف وغايات المنشاة وليس غاية بحد ذاتها. فالأنشطة التي تتبناها المنشاة لتنفيذ برنامج لتوطين الوظائف لابد أن يرتبط مع أهداف المنشاة. وهذا الترابط كما أسلفنا بين أهداف المنشاة وإدارة توطين الوظائف أساسي لنجاح واستمرار عملية توطين الوظائف في اى منشاة.

من أجل تطوير قدراتها التنافسية يتحتم على منشات الأعمال في المملكة العربية السعودية أن تتخلى عن أسلوبها الحالي لإدارتها لمواردها البشرية وتتبنى المفهوم الحديث لإدارة الموارد البشرية للإسراع بجهود توطين الوظائف.

 

أبعاد التمكين

عرف ( Murrel and Meredith ) التمكين بأنه عندما يتم تمكين شخص ما ليتولى القيام بمسؤوليات أكبر وسلطة منخلال التدريب والثقة والدعم العاطفي، عرف (Ginnodo ) التمكين بأنه عندمايقوم كل من المديرين والموظفين بحل مشاكلكانت تقليديًا مقصورة على المستويات العليا في المنظمة، وكذلك عرف (Shackletor ) التمكين بأنه فلسفة إعطاء مزيد منالمسؤوليات وسلطة اتخاذ القرار بدرجة اكبر للأفراد في المستويات الدنيا.
هناك اتجاهان عامان للتمكين في بيئة العمل الاتجاه الاتصالي والاتجاه التحفيزي، ويقصد بالاتجاه الاتصالي العملية التيتتم من أعلى إلى أسفل، والتمكين هنا يتم عندما تشارك المستويات العليا في الهيكل التنظيمي المستويات الدنيا في السلطة وبالتالي يتضمن التمكين ممارسات كإثراء الوظيفة، فرق الإدارة الذاتية، واستقلالية فرق العمل.
أماالنموذج التحفيزي فيركز على اتجاه العاملين نحو التمكين، التي تظهر في الكفاية، الثقة في القدرة على أداء المهام،الشعور بالقدرة على التأثير في العمل، حرية الاختيار في كيفية أداء المهام، الشعور بمعنى للعمل.

أبعاد التمكين: 

 
البعد الأول: المهمة (Task)
يهتم هذا بحرية التصرف التي تسمح للفرد الذي تم تمكينه من أداء المهام التي وظف من أجلها. وإلى إي مدى يسمح للفرد المكن من تفسير الجوانب الملموسة وغير الملموسة في المنظمة كرضا العاملين على سبيل المثال.
البعد الثاني: تحديد المهمة(Task allocation)
يأخذ هذا البعد بعين الاعتبار كمية الاستقلالية المسئول عنها الموظف أو مجموعة الموظفين للقيام بمهام عملهم. وإلى إي مدى يتم توجيههم، أو حاجتهم للحصول على إذن لإنجاز المهام التي يقومون بها؟ وإلى إي درجة توضح سياسات وإجراءات المنظمة ما يجب القيام به، ومن ثم إعطاء الفرصة للموظفين للقيام بإنجاز المهام؟ وإلى إي مدى هناك تضارب بين مسؤولية الاستقلالية والأهداف المرسومة من قبل المديرين لتحقيق الأداء الفعال؟
البعد الثالث: القوة(Power)
أن أول الخطوات في التبصر والتعمق في مفهوم التمكين يرتكز على دراسة مفهوم القوة وكيفية تأثيرها على عملية التمكين، سواء من ناحية وجهة نظر القيادة أو العاملين على حد سواء. ويأخذ بعد القوة بعين الاعتبار الشعور بالقوة الشخصية التي يمتلكها الأفراد نتيجة تمكينهم. وما المهام التي يقوم بها الأفراد الممكنين؟ وإلى إي مدى السلطة التي يمتلكها الفرد محددة في المهام؟ وإلى إي مدى تقوم الإدارة بجهود لمشاركة العاملين في السلطة وتعزيز شعورهم بالتمكين؟
البعد الرابع: الالتزام (Commitment)
يأخذ هذا البعد بعين الاعتبار اكتشاف الافتراضات عن مصادر التزام الأفراد والإذعان التنظيمي لأسلوب محدد للتمكين. ويتصل بعد الالتزام بالمواضيع المتصلة بزيادة تحفيز الأفراد من خلال توفير احتياجات الفرد للقوة والاحتياجات الاجتماعية وزيادة الثقة بالنفس.
البعد الخامس: الثقافة (Culture)
يبحث هذا البعد في مدى قدرة ثقافة المنظمة على تعزيز الشعور بالتمكين. وإلى إي مدى يمكن وصف الثقافة كبيروقراطية، موجة للمهمة، الأدوار، أو التحكم. فالثقافة التنظيمية التي توصف بالقوة والتحكم من غير المحتمل أن توفر بيئة ملائمة لنجاح التمكين. بل على الأرجح قد تشكل عائقاً لبيئة التمكين. 

القيادة والذكاء العاطفي

يشكل الذكاء العاطفي أحد المتغيرات الأساسية والتي أخذت في البروز كأحد الصفات الجوهرية للقائد الإداري.

يعرف (كولدمن) الذكاء العاطفي بأنة القدرة على التعرف على شعورنا الشخصي وشعور الآخرين، وذلك لتحفيز أنفسنا، ولإدارة عاطفتنا بشكـل سلـيم في علاقتنا مع الآخرين.

ووفقا لـ جاكسون ولشا يمثل الذكاء العاطفي 85% من أسباب الأداء المرتفع للأفراد القياديين. وذكروا كذلك تأثير الذكاء العاطفي على الأداء المؤسسي، وأنة باستخدام الذكاء العاطفي يمكن مضاعفة إنتاجية الموظفين في بعض الأدوار التي يقومون بها.

مكونات الذكاء العاطفي:

1- الوعي:

أ. الوعي بالذات : وتتمثل في القدرة على التعرف وتفهم الشعور الشخصي، ومعرفة الأشياء التي تحفزنا، وتأثير ذلك على الآخرين. وتشمل الصفات كذلك الثقة بالنفس، والموضوعية في تقييم قدراتك.

ب. الوعي الاجتماعي: وتتمثل في القدرة على التعرف كيف يشعر الآخرين والتعامل معهم وفقا لاستجابتهم العاطفية. وتشمل الصفات كذلك التعامل بحساسية مع الثقافات والبيئات الأخرى، والقدرة على تقديم خدمة متميزة للزبائن، والكفاءة في تطوير والاستفادة من العاملين.

2- الأفعال:

أ. الإدارة الذاتية: وتشمل القدرة على إصدار الحكم، التفكير المتأني قبل القيام بأي تصرف، القدرة على التحكم في السلوك الفردي. وتتضمن كذلك وجود الحافز الذاتي لدى الفرد للوصول للأهداف التي يسعى لتحقيقها بدلا من التركيز على دوافع الحوافز المادية. ومن الصفات الأساسية التي لا بد أن يتصف بها الفرد: أن يكون صادقاً، متفائل، ملتزم، لدية القابلية لتقبل التغيير، القدرة على التعامل مع المواقف التي تتسم بالغموض، ويحفزه دافع الإنجاز.

ب. المهارات الاجتماعية: القدرة على بناء وإدارة العلاقات الاجتماعية بصورة فعالة. وتشمل على بعض الصفات الأساسية ومنها: القدرة على قيادة التغيير بفعالية، بناء وقيادة فريق العمل، والقدرة على الإقناع.

تلك أهم مكونات الذكاء العاطفي كما يراها Goleman في كتابه (Working with Imotional Intelligence ( 1998 .

انخفاض الذكاء العاطفي يجلب للأفراد الشعور السلبي كالخوف، الغضب، والعدوانية. وهذا بدورة يؤدى إلى استهلاك قوة هائلة من طاقة الأفراد، انخفاظ الروح المعنوية، الغياب عن العمل، الشعور بالشفقة، ويؤدى إلى سد الطريق في وجه العمل التعاوني البناء. فالعاطفة تزودنا بلا شك بالطاقة. العاطفة السلبية توجد أو تخلق طاقة سلبية، والطاقة الايجابية تخلق قوة ايجابية. Emotional Intelligence 1996 Golemen,D

ويشكل الذكاء العاطفي أحد المتغيرات الأساسية والتي أخذت في البروز كأحد الصفات الجوهرية للقيادة الإدارية الفعالة. ويوصف الذكاء العاطفي بأنة مجموعة من القدرات والتي تتعلق بكيفية قدرة الفرد بالتعامل ذاتياً مع مشاعره وعواطفه والقدرة كذلك التعامل مع مشاعر الآخرين.

وفى موضوع القيادة، فالقدرة في التعامل مع العواطف والمشاعر يمكن أن تساهم في كيفية التعامل مع احتياجات الأفراد وكيفية تحفيزهم بفاعلية. فالقائد الذي يتمتع بذكاء عاطفي يعتقد بأنه أكثر ولاء والتزام للمنظمة التي يعمل بها وأكثر سعادة في عملة (Abraham2000)، وذو أداء أفضل في العمل (Goleman1998)، لدية القدرة في أستخدم الذكاء الذي يتمتع به لتحسين والرفع من مستوى اتخاذ القرار، وقادر على إدخال السعادة والبهجة والثقة والتعاون بين موظفيه من خلال علاقته الشخصية (George,2000).

هل أنت قائد إداري ذو ذكاء عاطفي؟

الخوف في بيئة العمل

تتعرض الشركات والمنظمات المعاصرة لتغيرات اقتصادية وتكنلوجية واجتماعية متسارعة وقد ادت تلك التغيرات لاحداث تغييرات هائلة فى بيئة العمل وضغوط هائلة على سلوك الافراد. 

لذا يشكل الخوف فى مكان العمل أحد أهم القضايا الجوهرية فى المنظمات المعاصرة. ولاشك أن موضوع الخوف فى مكان العمل موضوع شائك ويأخذ أبعاد سلوكية وادراكية متعددة. 

بداية، لابد من الأيضاح أن هناك أتجاة متزايد لدى الكتاب المهتمين بالادارة وكذلك المنظمات فى الدول المتقدمة بالابعاد الدينية او الروحية فى بيئة العمل. لذا، لابد للمنظمات والشركات العربية ألاهتمام بتوفير بيئة ادارية تستمد ممارساتها من ديننا الاسلامى الحنيف، وتوفير ثقافة تنظيمية تركز على البعد الاسلامى فى الادارة و تكون القيم والمعتقدات والسلوك مستمدة من مبادئي وقيم راسخة في بيئة ومحيط المنظمة. لذا تبرز ضرورة أن تتبنى المؤسسات والشركات مبادئي الدين الإسلامي لخلق بيئة عمل صحية. 

سأذكر هنا الخوف فى بيئة المنظمات المعاصرة كما ورد فى ألادبيات الادارية المهتمة بالموضوع والتى يتم التركيز فيها على البعد بين العلاقة بين الرئيس والمرؤوس وأمكانية قيام الرئيس بمعاقبة المرؤوس بناء على السلطة والقوة الادارية التى يملكها. 

أوردت بعض الادبيات نوعين من الخوف: 

أولا: الــــــخــــوف من التــــغــــــيـــر 
التغيير أحد متطلبات الحياة المعاصرة. فالتغييرات الهائلة والمتسارعة تحتم على الشركات والمؤسسات الاستعداد وتقبل التغيير. لاشك أن أسلوب الادارة في عملية التغيير يلعب دوراً أساسيا في تقليل درجة المخاوف لدى الأفراد في التنظيم. فمع أن الأفراد في كثير من الأحوال قد ينظرون للتغيير بصورة إيجابية ولكن الخوف قد يرتبط بالتغيير لعدد من الأسباب: 

. A لصعوبة التحكم في عملية التغيير أو التنبؤ بالنتائج ( وهنا يأتي دور والتزام الادارة في إقناع الأفراد عن طريق العديد من الوسائل ). 

.B التغيير داخل المنظمة عادة ما يكون إشارة لظهور مصادر القلق من خلال الاقتراحات والتصورات التي يتم طرحها وتداولها خلال مرحلة الأعداد للتغيير. 

.C في أغلب الأحوال وحسب الدراسات والتجارب اكثر الأفراد خوفاً من التغيير أولئك الأفراد الذين يشاركون ويخططون للتغيير، لذا قد نجد أنهم أكثر الأفراد مقاومة للتغيير من خلال العديد من الوسائل كحجب المعلومات والسرية، تقليل درجة مشاركة العاملين والإدارات، محاولة كسب الوقت عن طريق تعطيل إجراءات ومراحل التغيير، وضع تصورات مبالغ في عن فوائد أو الأضرار المتوقعة من التغيير ……… 

وتشكل تلك القيادات الادارية قوة محبطة ومقاومة للتغيير وذلك لاسباب عدة ومنها: 

.1 قصور فى القيم الدينية … ( الخوف من اللة، الايثار، العدالة، الامانة، الاستقامة، الصدق، الاخلاص فى العمل…. 

.2 نقص التأهيل العلمى والمفاهيمى بالادارة ( التعامل بموضوعية مع الاخذ بعين الاعتبار الاعتبارات الانسانية ). التفكير بأسلوب موضوعى فى أتخاذ القرار وحل المشاكل. 

.3 ضعف فى المهارات السلوكية ( البعد الانسانى فىالعمل تحفيز العاملين، مشاركتهم، تمكينهم، الحصول على ثقتهم … 

فيما يتعلق بالخوف من التغييرهنالك العديد من أنماط الخوف منها الخوف من عدم وضوح الدور والمهام التى يقوم بها الفرد من جراء التغيير، الخوف من عدم القيام بالمهام والادوار التى يتطلبها التغيير، الخوف من فقدان السيطرة والتحكم على مهام العمل او الوظيفة. خاصة عندما ينقل الموظف لوظيفة حديثة أو ادارة جديدة ، الخوف من عدم توفر القدرات والمهارات والسلوكيات التى يتطلبها التغيير. 

ثانياً: الخوف من أخذ المخاطرة ، وتشمل الخوف من الفشل، الخوف من النجاح، الخوف من المجهول “عدم التأكد”، الخوف من آراء الأخرين أو فيما يعتقدة الأخرين. 

والخوف في بيئة العمل قد يؤدى إلى أضرار وخيمة على مستوى الأفراد أو المنظمة. فبالنسبة للأفراد قد يؤدى الخوف غموض الدور الذي يقوم به الفرد، التخلي عن تحقيق الهدف، ضغوط العمل، عدم الرضا، السلوك الانهزامي، عدم الثقة في النفس …. 

أما بالنسبة للمنظمة يخلق الخوف التنظيمية بيئة غير صحية للعمل وقد يؤدى إلى انخفاض الإنتاجية، تقليل الولاء، التخريب …. 

لذا فاستعمال أسلوب العقاب والتخويف أثبت عن طريق العديد من الدراسات أنة غير فعال وغير محبب. 

هــــل تشعـــــــر بالخـــــــوف فى بـــــيــئــة الــــعـــــمــل؟ 

كيـــف يمــــكن لادارة الموارد البشريــة التعــامل الخـــوف فى بيــئــة الــعـمل؟ 

خطوات لتنفيذ تمكين العاملين

 

المنظمات التي تفكر في تنفيذ برنامج لتمكين العاملين تحتاج أن تتفهم تبنى التمكين ليست بحال من الأحوال أختيار سهل. وقد أوضح عدد من الكتاب أن تمكين العاملين عملية يجب أن تنفذ على مراحل. وحدد Bowen and Lawler ( 1992) ثلاث مستويات من التمكين في المنظمات تتراوح من التوجة للتحكم إلى التوجة للاندماج. وأوضح Caudron (1995:30) ” أن الأسلوب التدريجي أفضل الطرق لتمكين فرق العمل.. فالمسؤوليات للإدارة الذاتية واتخاذ القرار يجب أن تعهد للموظفين بعد التأكد من حسن أعدادهم”. وأوصى Ford and Fottler (1995:26) أيضا بالتنفيذ التدريجى لتمكين العاملين ” فألاسلوب التدريجى يركز أولا على محتوى الوظيفة ومن ثم يتم لاحقاً أشراك الموظفين الممكنين في اتخاذ القرارات المتعلقة ببيئة الوظيفة”. وخلال مرحلة التمكين يمكن للادارة متابعة تقدم الموظفين لتقييم أستعدادهم ومستوى ارتياح المديرين لتخلى عن السلطة. ونقترح الخطوات التالية لتنفيذ عملية تمكين العاملين:

الخطوة الأولى: تحديد أسباب الحاجة للتغيير 

أول خطوة يجب أن يقرر المدير لماذا يريد أن يتبنى برنامج لتمكين العاملين. وضح السبب أو الأسباب من وراء تبنى التمكين. لتبنى التمكين أسباب مختلفة.هل السبب:
• تحسين خدمة العملاء.
• رفع مستوى الجودة. 
• زيادة الإنتاجية.
• تنمية قدرات ومهارات المرؤوسين.
• تخفيف عب العمل عن المدير. 

وأيا كان السبب أو الأسباب، فأن شرح وتوضيح ذلك للمرؤوسين يساعد في الحد من درجة الغموض وعدم التأكد. ويبدأ المرؤوسين في التعرف على توقعات الإدارة نحوهم، وما المتوقع منهم. ويجب على المديرين أيضاً شرح الهيئة والشكل الذي سيكون علية التمكين. يحتاج المديرين لتقديم أمثلة واضحة ومحددة للموظفين ما يتضمنه المستوى الجديدة للسلطات. حيث لابد أن يحدد المدير بشكل دقيق المسؤوليات التي ستعهد للموظفين من جراء التمكين.

الخطوة الثانية: التغيير في سلوك المديرين 

أحد التحديات الهائلة التي يجب أن يتغلب عليها المديرين لايجاد بيئة عمل ممكنة تتصل بتعلم كيفية التخلى. قبل المضي قدماً وبشكل جدي في تنفيذ برنامج للتمكين هناك حاجة ماسة للحصول على التزام ودعم المديرين. فقد أشار Kizilos (1990) أن العديد من المديرين قد أمضى العديد من السنوات للحصول على القوة والسلطة وفى الغالب يكون غير راغب في التخلي أو التنازل عنها. وبالتالي يشكل تغيير سلوكيات المديرين للتخلي عن بعض السلطات للمرؤوسين خطوة جوهرية نحو تنفيذ التمكين.

الخطوة الثالثة: تحديد القرارات يشارك فيها للمرؤوسين 

أن تحديد نوع القرارات التي سيتخلى عنها المديرين للمرؤوسين تشكل أحد أفضل الوسائل بالنسبة للمديرين والعاملين للتعرف على متطلبات التغيير في سلوكهم. فالمديرين عادة لا يحبذون التخلي عن السلطة والقوة التي اكتسبوها خلال فترة بقائهم في السلطة. لذا يفضل أن تحدد الإدارة طبيعة القرارات التي يمكن أن يشارك فيها المرؤوسين بشكل تدريجي. يجب تقييم نوعية القرارات التي تتم بشكل يومي حتى يمكن للمديرين والمرؤوسين تحديد نوعية القرارات التي يمكن أن يشارك فيها المرؤوسين بشكل مباشر. 

الخطوة الرابعة: تكوين فرق العمل 

بكل تأكيد لابد أن تتضمن جهود التمكين أستخدام أسلوب الفريق. وحتى يكون للمرؤوسين القدرة على إبداء الرأي فيما يتعلق بوظائفهم يجب أن يكونوا على وعى وتفهم بكيفية تأثير وظائفهم على غيرهم من العاملين والمنظمة ككل. وأفضل الوسائل لتكوين ذلك الإدراك أن يعمل المرؤوسين بشكل مباشر مع أفراد آخرين. فالموظفين الذين يعملون بشكل جماعي تكون أفكارهم وقراراتهم أفضل من الفرد الذي يعمل منفرداً. وبما أن فرق العمل جزء أساسي من عملية تمكين العاملين فأن المنظمة يجب أن تعمل على إعادة تصميم العمل حتى يمكن لفرق العمل أن تبرز بشكل طبيعى. 

الخطوة الخامسة: المشاركة في المعلومات 

لكي يمكن للمرؤوسين من اتخاذ قرارات أفضل للمنظمة فأنهم يحتاجون لمعلومات عن وظائفهم والمنظمة ككل. يجب أن يتوفر للموظفين الممكنين فرصة الوصول للمعلومات التي تساعدهم على تفهم كيفية أن وظائفهم وفرق العمل التي يشتركوا فيها تقدم مساهمة لنجاح المنظمة. فكلما توفرت معلوما ت للمرؤوسين عن طريقة أداء عملهم كلما زادت مساهمتهم.

الخطوة السادسة: اختيار الأفراد المناسبين 

يجب على المديرين اختيار الأفراد الذين يمتلكون القدرات والمهارات للعمل مع الاخرين بشكل جماعى. وبالتالي يفضل أن تتوافر للمنظمة معايير واضحة ومحددة لكيفية اختيار الأفراد المتقدمين للعمل.

الخطوة السابعة: توفير التدريب 

التدريب أحد المكونات الأساسية لجهود تمكين العاملين. حيث يجب أن تتضمن جهود المنظمة توفير برامج مواد تدريبية كحل المشاكل، الاتصال، إدارة الصراع، العمل مع فرق العمل، التحفيز لرفع المستوى المهارى والفنى للعاملين.

الخطوة الثامنة: الاتصال لتوصيل التوقعات

يجب أن يتم شرح وتوضيح ما المقصود بالتمكين، وماذا يمكن أن يعنى التمكين للعاملين فيما يتعلق بواجبات ومتطلبات وظائفهم. ويمكن أن تستخدم خطة عمل الإدارة وأداء العاملين كوسائل لتوصيل توقعات الإدارة للموظفين. حيث يحدد المديرين للمرؤوسين أهداف يجب تحقيقها كل سنة، وتلك الأهداف يمكن أن تتعلق بأداء العمل أو التعلم والتطوير.

الخطوة التاسعة: وضع برنامج للمكافآت والتقدير 

لكي يكتب لجهود التمكين النجاح يجب أن يتم ربط المكافآت والتقدير التي يحصل عليها الموظفين بأهداف المنظمة. يجب أن تقوم المنظمة بتصميم نظام للمكافآت يتلاءم واتجاهها نحو تفضيل أداء العمل في خلال فرق العمل. 

الخطوة العاشرة: عدم استعجال النتائج 

لا يكمن تغيير بيئة العمل في يوم وليلة. يجب الحذر من مقاومة التغيير حيث سيقاوم الموظفين أى محاولة لايجاد برنامج يمكن أن يضيف على عاتقهم مسؤوليات جديدة. وبما أن تبنى برنامج للتمكين سيتضمن تغيير، فأننا نتوقع أن تأخذ الإدارة والموظفين وقتهم لإجادة المتطلبات الجديدة لبرنامج التمكين. وبالتالي يجب على الإدارة عدم استعجال الحصول على نتائج سريعة. فالتمكين عملية شاملة وتأخذ وقتاً وتتضمن جميع الأطراف في  المنظمة.